Tiimin yhteistyötä voidaan tarkastella kahdella aikajänteellä.
Päivittäisessä työssä tarvitaan tietoa siitä, mitä muut tekevät, missä työ on etenemässä ja millaiset esteet hidastavat tehtävien valmistumista. Pidemmällä aikavälillä tarvitaan mahdollisuus arvioida, kuinka työskentelytavat, välineet ja yhteistyön rakenteet toimivat.
Scrumissa näihin tarpeisiin vastataan päivittäispalaverilla ja sprintin retrospektiivillä.
Opinnäytetyöni viimeisessä kokeilussa molempia menetelmiä sovellettiin monialaisen virtuaalitiimin työskentelyyn. Päivittäispalaveri sai työntekijäkokemuksen näkökulmasta yhden tutkimuksen vahvimmista arvioista. Retrospektiivin tulos jäi selvästi heikommaksi ja sisälsi enemmän epävarmuutta.
Menetelmien ero herättää kiinnostavan kysymyksen. Päivittäinen keskustelu auttoi työn etenemistä heti. Retrospektiivissä käsiteltiin asioita, joiden muuttaminen edellytti usein laajempaa päätösvaltaa, rakenteellisia ratkaisuja ja muiden tiimien osallistumista.
Yhteinen havainto voi syntyä yhdessä kokouksessa. Muutoksen toteuttaminen voi kulkea organisaatiossa huomattavasti pidemmän matkan.
Työn todellinen yhteistyörakenne ulottui tiimirajojen yli
Monialaisen virtuaalitiimin kokeilu järjestettiin tammi–helmikuussa 2023.
Kokeilun toimeksianto liittyi organisaation tavoitteeseen sujuvoittaa toimintaprosesseja. Taustalla olivat myös edellisen työmäärän arvioinnin kokeilun havainnot. Niiden perusteella tiimille tarpeellisten kommunikaatiorakenteiden tulisi näkyä selvemmin päivittäisissä ja viikoittaisissa kokouskäytännöissä.
Ketterän tiimin ajatukseen kuuluu kyky toteuttaa yhteinen tavoite mahdollisimman itsenäisesti. Tämä edellyttää yleensä monialaista osaamista. Tiimillä tulisi olla käytettävissään tehtävän valmistumiseen tarvittavat tiedot, taidot ja päätöksentekoyhteydet.
Suuressa organisaatiossa osaaminen ja vastuut jakautuvat usein useisiin erikoistuneisiin tiimeihin. Yhden palvelun tai arvovirran toteuttamiseen voi osallistua järjestelmistä, alustoista, käyttöympäristöistä, asiakasyhteistyöstä ja ylläpidosta vastaavia ihmisiä.
Muodollinen tiimirakenne kertoo silloin yhden osan yhteistyöstä. Päivittäisen työn riippuvuudet muodostavat rinnalle käytännöllisen rakenteen.
Opinnäytetyössä tarkastelin tätä Conwayn lain kautta. Sen mukaan organisaation suunnittelemien järjestelmien rakenne seuraa tavallisesti organisaation kommunikaation rakennetta. Ajatusta voidaan soveltaa myös toiseen suuntaan: hajautetun palvelukokonaisuuden ympärille tarvitaan tiivis kommunikaatiorakenne, vaikka osallistujat kuuluisivat organisaatiokaaviossa eri tiimeihin.
Kokeilussa varsinaisen asiantuntijatiimin ympärille muodostettiin tilapäinen virtuaalitiimi. Mukaan kutsuttiin eri tiimien asiantuntijoita, joiden työ liittyi saman kokonaisuuden loppuun viemiseen.
Tavoitteena oli saada keskusteluun mahdollisimman moni niistä henkilöistä, joiden työstä tehtävän eteneminen käytännössä riippui. Käyttäjäorganisaation tukitoimintojen edustajat osallistuivat tarvittaessa esimerkiksi muutosten aikataulutukseen ja käyttäjäviestintään liittyvissä asioissa.
Tällä tavoin kokousten osallistujajoukko pyrittiin muodostamaan työn riippuvuuksien perusteella.
Päivittäispalaveri muodosti yhteisen tilannekuvan
Scrumin mukainen päivittäispalaveri on lyhyt, säännöllisesti toistuva tapaaminen. Sen tarkoituksena on seurata yhteiseen tavoitteeseen etenemistä, tunnistaa esteitä, tukea nopeaa päätöksentekoa ja vähentää erillisen koordinoinnin tarvetta.
Kokeilun päivittäispalaverit järjestettiin arkipäivisin tammi–helmikuun aikana. Aiempana käytäntönä oli ollut tiimin sisäisiä päivittäisiä tapaamisia. Tässä kokeilussa osallistujia tuli myös muista tiimeistä.
Laajennetun asiantuntijaryhmän kokemukset koottiin kokeilun aikana retrospektiiveissä. Päivittäispalaveria pidettiin hyödyllisenä foorumina, koska työn kannalta oleelliset osapuolet olivat samassa keskustelussa.
Palavereissa pystyttiin priorisoimaan asioita sekä jakamaan tietoa ja tehtäviä. Myös hiljaisen tiedon välittyminen koettiin tärkeäksi.
Lyhyt yhteinen hetki helpotti työn tekemistä. Osallistujien näkemyksen mukaan luontevasti rajatun arvovirran yhteinen läpikäynti oli hyödyllistä. Kaikki käsiteltävät projektit tai tehtävät eivät koskettaneet jokaista osallistujaa, ja yhteinen tilannekuva auttoi ymmärtämään kokonaisuutta.
Projektien ja ylläpidollisten asioiden tuominen samaan kommunikaatiorakenteeseen koettiin toimivaksi. Tämä oli merkittävä havainto ympäristössä, jossa suunniteltu kehitystyö ja tuotantoympäristöstä syntyvät tarpeet käyttivät samoja asiantuntijaresursseja.
Kokeilun aikana tunnistettiin myös yksi puuttuva tiimi, jonka osallistuminen olisi voinut vähentää työn viivästymistä. Ratkaisuksi pohdittiin osallistumista jo olemassa olevaan kokoukseen erillisen yhteistyöpalaverin perustamisen sijasta.
Tämä kertoo päivittäispalaverin käytännöllisestä tehtävästä. Palaverin arvo syntyi osallistujien välisistä riippuvuuksista ja mahdollisuudesta edistää asioita keskustelun aikana.
Päivittäispalaveri vahvisti merkityksellisyyttä ja yhteyttä
Työntekijäkokemuksen kyselyssä päivittäispalaverin kokonaiskeskiarvo oli 3,9 asteikolla 1–5. Vastausten keskimääräinen keskihajonta oli 0,4, joten kokemukset olivat tiimin jäsenten kesken lähes yhtenäisiä.
Vahvimmat arviot liittyivät työn laajempaan merkityksellisyyteen ja yhteisöön kuulumisen kokemukseen. Molemmat saivat keskiarvon 4,2.
Työn tulosten vaikuttavuus sai arvon 3,8. Autonomian sekä kasvun ja oppimisen kokemukset saivat arvon 3,6.
Kaikkien viiden osa-alueen arviot olivat myönteisen puolella. Vapaassa palautteessa päivittäispalavereita kuvattiin erittäin tärkeäksi osaksi tiimityöskentelyä sekä työn etenemisen että sosiaalisen merkityksen kannalta.
Tuloksen perusteella lyhyt ja säännöllinen kohtaaminen tuki kahta samanaikaista tarvetta.
Työntekijä sai tietoa oman työnsä suhteesta laajempaan kokonaisuuteen. Tämä vahvisti merkityksellisyyden kokemusta. Samalla yhteinen keskustelu rakensi tunnetta kuulumisesta työryhmään, jonka jäsenet pyrkivät edistämään samaa kokonaisuutta.
Päivittäispalaveri tarjosi myös matalan kynnyksen mahdollisuuden nostaa esiin esteitä ja pyytää apua. Kysymys voitiin käsitellä tilanteessa, jossa useat ratkaisun kannalta tarpeelliset henkilöt olivat jo paikalla.
Menetelmän hyöty näkyi siten suoraan työpäivässä.
Retrospektiivissä tarkasteltiin työn tekemisen edellytyksiä
Sprintin retrospektiivissä tiimi tarkastelee päättyneen työjakson toimintaa. Keskustelun aiheita voivat olla työskentelyprosessi, työvälineet, yhteistyö, viestintä ja työn valmistumisen edellytykset.
Tavoitteena on tunnistaa muutoksia, joiden avulla työskentelyä voidaan parantaa seuraavalla jaksolla. Havaitut kehitystoimet voidaan tuoda osaksi tulevaa työlistaa.
Kokeilun aikana retrospektiivi järjestettiin kahden viikon välein. Yhteensä tapaamisia oli kolme.
Retrospektiiveissä kerättiin oppeja monialaisen virtuaalitiimin toiminnasta. Niissä tunnistettiin esimerkiksi päivittäispalaverin hyödyt, tiedon jakamisen merkitys, osallistujajoukon puutteet sekä tarve yhdistää yhteistyötä olemassa oleviin kokousrakenteisiin.
Menetelmän perusidea liittyi siis suoraan jatkuvaan oppimiseen. Työntekijäkokemuksen kyselyssä retrospektiivin tulos jäi silti päivittäispalaveria heikommaksi.
Retrospektiivin tuloksiin sisältyi paljon vaihtelua
Sprintin retrospektiivin kokonaiskeskiarvo oli 3,4.
Kasvun, kehittymisen ja oppimisen kokemus sai osa-alueista korkeimman arvion 3,6. Merkityksellisyys, autonomia, vaikutus ja yhteys saivat kukin keskiarvon 3,4.
Keskiarvot sijoittuivat hieman myönteiselle puolelle. Tiimin jäsenten kokemukset erosivat kuitenkin selvästi toisistaan. Keskimääräinen keskihajonta oli 0,8. Merkityksellisyyden ja yhteyden kohdalla keskihajonta oli 1,0.
Retrospektiivin vastauksissa esiintyi myös enemmän epävarmuutta kuin minkään muun tutkimuksessa tarkastellun menetelmän kohdalla.
Vapaa palaute auttaa ymmärtämään tulosta.
Kehityskohteiden tunnistaminen koettiin vähämerkityksiseksi tilanteissa, joissa työt eivät edenneet aikataulussa ja tekeminen odotti jatkuvasti muiden osapuolten toimia. Perusasioiden kanssa kamppaileminen vaikeutti kokemusta ketterästä ja sujuvasta työstä.
Palautteessa kuvattiin myös pitkään jatkuneita keskusteluja asioista, jotka eivät tuntuneet muuttuvan. Osallistujilla oli kokemus, ettei kenelläkään ollut riittäviä mahdollisuuksia tilanteen korjaamiseen.
Samalla retrospektiivin perusajatusta pidettiin tärkeänä tulevaisuuden suunnittelun kannalta.
Tulos kuvaa jännitettä oppimisen ja vaikutusvallan välillä. Tiimi pystyy tunnistamaan työn ongelmia. Niiden ratkaiseminen voi edellyttää päätöksiä, resursseja tai rakenteellisia muutoksia, jotka sijaitsevat tiimin oman toimivallan ulkopuolella.
Päivittäinen hyöty näkyi heti, kehittämisen tulos myöhemmin
Päivittäispalaverin vaikutus syntyi nopeasti. Tieto välittyi, tehtävä löysi tekijänsä ja työn este voitiin selvittää. Osallistujat näkivät yhteyden keskustelun ja työpäivän etenemisen välillä.
Retrospektiivin aikajänne oli pidempi. Siellä tunnistetun ongelman ratkaiseminen saattoi vaatia muutoksia organisaation vastuisiin, prosesseihin, järjestelmiin tai tiimien väliseen yhteistyöhön.
Työntekijäkokemuksen kannalta tällä erolla on merkitystä.
Keskustelu voi vahvistaa oppimista ja yhteistä ymmärrystä. Toistuvat havainnot ilman näkyvää käsittelyä voivat samalla heikentää kokemusta omasta vaikutusvallasta. Retrospektiivi tekee keskeneräiset rakenteelliset kysymykset näkyviksi, jolloin niiden pysyvyys havaitaan aiempaa selvemmin.
Heikko arvio voi siis liittyä siihen, millaiset edellytykset organisaatio tarjoaa retrospektiivissä syntyvien havaintojen toteuttamiseen.
Menetelmän toimivuuden arviointiin kuuluu tällöin kokouksen lisäksi havaintojen myöhempi eteneminen.
Kuka ottaa kehitystoimen vastuulleen? Millä aikataululla asiaan palataan? Mitkä muutokset tiimi voi tehdä itse? Mitkä asiat tarvitsevat päätöksen muualta? Kuinka osallistujille kerrotaan asian etenemisestä?
Ilman tällaista rakennetta retrospektiivi voi muodostua paikaksi, jossa samat ongelmat sanoitetaan uudelleen kahden viikon välein.
Mitä tekisin retrospektiivissä nyt toisin?
Kun luen tutkimusta myöhemmin, rakentaisin retrospektiivin ympärille nykyistä näkyvämmän kehittämisprosessin.
Jokaisesta tapaamisesta valittaisiin pieni määrä konkreettisia toimenpiteitä. Jokaiselle toimenpiteelle määriteltäisiin omistaja, seuraava vaihe ja ajankohta, jolloin eteneminen tarkastetaan.
Havainnot voisi jakaa kolmeen ryhmään:
- asiat, jotka tiimi pystyy muuttamaan itse
- asiat, jotka edellyttävät yhteistyötä toisen tiimin kanssa
- asiat, jotka tarvitsevat laajemman organisaatiotason päätöksen.
Jaottelu tekisi vaikutusvallan rajat näkyviksi. Se auttaisi myös ohjaamaan havainnon sellaiselle taholle, jolla on mahdollisuus edistää asiaa.
Seuraavan retrospektiivin alussa palattaisiin aiempiin toimenpiteisiin. Tällöin osallistujat näkisivät, mitkä asiat ovat edenneet, mitkä odottavat päätöstä ja mitkä on tietoisesti jätetty toteuttamatta.
Myös toteuttamatta jäänyt ehdotus ansaitsee perustelun. Avoin päätös auttaa työntekijää ymmärtämään, kuinka havaintoa on arvioitu.
Retrospektiivin työntekijäkokemus muodostuu pitkälti tämän jatkumon kautta. Kokouksessa syntyvä keskustelu aloittaa prosessin. Organisaation reagointi kertoo, kuinka paljon keskustelulla on vaikutusta.
Tekoälymuutos tarvitsee päivittäistä oppimista
Tekoälytyökalujen käyttöönotossa syntyy jatkuvasti pieniä käytännön havaintoja.
Yksi työntekijä löytää hyödyllisen käyttötavan. Toinen huomaa laadullisen ongelman. Kolmas tunnistaa aineiston, jota työkalulle ei voida antaa. Jossakin tehtävässä tekoäly nopeuttaa luonnostelua. Toisessa tehtävässä tarkistamiseen kuluu odotettua enemmän aikaa.
Lyhyt ja säännöllinen yhteinen keskustelu voi auttaa jakamaan tätä tietoa.
AI-kokeilun päivittäisessä tai muutaman kerran viikossa järjestettävässä tapaamisessa voidaan käsitellä esimerkiksi:
- missä tehtävissä työkalua on käytetty
- millaisia hyötyjä tai ongelmia havaittiin
- mitkä tuotokset vaativat erityistä tarkistamista
- millaisia kysymyksiä vastuista tai tiedon käytöstä syntyi
- tarvitseeko joku apua käyttötavan arvioinnissa
- mitä havaintoa kannattaa kokeilla seuraavaksi.
Tällainen keskustelu voi vahvistaa yhteistä oppimista ja vähentää tilannetta, jossa jokainen työntekijä ratkaisee samoja kysymyksiä erikseen.
Samalla se tekee tekoälyn käytön näkyväksi osaksi tiimin työtä. Työntekijä näkee, kuinka oma kokeilu liittyy muiden havaintoihin ja organisaation tavoitteisiin.
Tekoälyretrospektiivi tarvitsee yhteyden päätöksentekoon
Tekoälymuutoksen retrospektiivissä voidaan tarkastella työn laatua, työmäärää, uusia osaamistarpeita, työkalujen rajoitteita ja prosessien toimivuutta.
Monet havainnot ylittävät yksittäisen tiimin päätösvallan.
Datan saatavuus voi edellyttää järjestelmämuutosta. Käyttöoikeudet tarvitsevat turvallisuusarvion. Laadunvarmistuksen käytännöt voivat koskea useita yksiköitä. Vastuunjako ihmisen ja järjestelmän välillä voi vaatia organisaatiotasoisen linjauksen.
Tällöin retrospektiivin yhteyteen tarvitaan reitti, jota pitkin havainto etenee päätettäväksi.
Kokeiluryhmälle kannattaa kertoa etukäteen, millaisiin asioihin se voi vaikuttaa suoraan, kuka käsittelee laajemmat kysymykset ja millä aikataululla vastauksia voidaan odottaa.
Kokemusten kerääminen lisää odotusta siitä, että niillä on merkitystä. Näkyvä käsittelyprosessi vahvistaa yhteyttä palautteen ja muutoksen välillä.
Opinnäytetyön tuloksissa päivittäispalaveri tuki vahvasti merkityksellisyyttä ja yhteyttä. Retrospektiivin haastavampi tulos toi esiin vaikutusvallan rajat. Tekoälymuutoksessa molempia havaintoja kannattaa käyttää samanaikaisesti.
Yhteinen oppiminen tarvitsee säännöllisen keskustelun. Kehittämishavainnot tarvitsevat omistajan, päätöksentekoyhteyden ja näkyvän seurannan.
Seuraavassa artikkelissa tarkastelen kaikkien kahdeksan menetelmän tuloksia yhdessä ja kysyn, mitä tutkimuksen vertailu kertoo muutaman vuoden etäisyydeltä.
Tämän artikkelin kysymys kuuluu:
Kun tiimisi tunnistaa yhteisessä keskustelussa työn ongelman, kuinka näkyvästi havainto etenee kohti päätöstä ja käytännön muutosta?
Työntekijäkokemus muutoksessa – ketteristä menetelmistä tekoälyyn
Tämä artikkeli on osa yhdeksänosaista kesäsarjaa, joka perustuu Haaga-Helia ammattikorkeakoulun tietojenkäsittelyn koulutusohjelmassa vuonna 2023 valmistuneeseen opinnäytetyöhöni Ketterien menetelmien soveltaminen työntekijäkokemuksen näkökulmasta.
Sarjassa palaan tutkimuksen käytännön kokeiluihin ja tuloksiin muutaman vuoden etäisyydeltä. Tarkastelen tutkimusasetelman rajoja, myöhemmin heränneitä kysymyksiä sekä sitä, kuinka työntekijäkokemuksen mittaamista voisi soveltaa tekoälyn muuttamaan työelämään.
Julkaisen uuden osan lauantaiaamuisin 13.6.–8.8.2026.
- 13.6. Kun toimintamalli muuttuu, mitä työntekijän kokemukselle tapahtuu?
- 20.6. Viisi kokemusta, joilla muutosta voi seurata
- 27.6. Ketterä kokeilu keskellä olemassa olevaa organisaatiota
- 4.7. Yhteinen suunnittelu vahvisti autonomiaa ja yhteyttä
- 11.7. Asiakasnäkökulma kantoi, pitkä suunnitteluhorisontti hajotti kokemuksia
- 18.7. Näkyvä työ, yhteinen arvio ja tiimin todelliset rajat
- 25.7. Päivittäinen yhteys ja retrospektiivin vaikutusvalta
- 1.8. Mitä menetelmien vertailu kertoo – ja mitä kysyisin tutkimukselta nyt?
- 8.8. Voiko sama kokemusmittari auttaa tekoälymuutoksessa?
Sarjan kirjoittaja on Mikko Lohenoja. Opinnäytetyö toteutettiin yhteistyössä Yleisradio Oy:n kanssa osana vuosien 2022–2023 toimintamalliuudistusta.
