Ketterässä työskentelyssä sprintti ja sprintin suunnittelu kuuluvat tiiviisti yhteen. Sprintti muodostaa työlle määräaikaisen jakson. Suunnittelussa tiimi sopii jakson tavoitteista, tehtävistä ja työnjaosta.
Työntekijäkokemuksen näkökulmasta niiden välillä löytyi tutkimuksessani kiinnostava ero.
Sprinttimuotoinen työskentely sai tiimin jäseniltä melko myönteisiä arvioita, joiden keskinäinen vaihtelu oli suurta. Sprintin yhteinen suunnittelu sai tutkimuksen vahvimman kokonaisarvion. Sen yhteydessä kokemukset autonomiasta, kasvusta, vaikutuksesta ja yhteydestä olivat myös hyvin yhtenäisiä.
Tulos herättää kysymyksen siitä, mikä ketterässä työskentelyssä vahvistaa työntekijäkokemusta. Onko ratkaiseva tekijä työn jakaminen lyhyisiin ajanjaksoihin? Vai syntyykö kokemus tilanteessa, jossa ihmiset voivat suunnitella työnsä yhdessä?
Ensimmäinen kokeilu syntyi konkreettisesta työtilanteesta
Tutkimuksen ensimmäinen kokeilujakso järjestettiin joulukuussa 2019. Se sijoittui ajallisesti ennen vuosien 2022–2023 toimintamalliuudistusta ja toimi myöhempien kokeilujen pilottina.
Tiimillä oli lähestyvään vuodenvaihteeseen liittyvä käytännöllinen tavoite. Tiettyyn kehitysprojektiin kuuluvat tehtävät ja tunnistetut ongelmat haluttiin saada valmiiksi määräaikaan mennessä.
Samaan ajanjaksoon liittyi toinenkin tarve. Tiimi halusi vähentää näkymättömien töiden aiheuttamaa stressiä tuomalla tehtävät yhteiseen keskusteluun.
Asiantuntijatyössä kuormitusta voi syntyä keskeneräisten tehtävien määrästä ja niiden epäselvästä suhteesta toisiinsa. Työntekijä tietää, että useita asioita odottaa edistämistä, vaikka kokonaiskuvaa ei ole muodostettu yhdessä. Osa työstä saattaa olla muiden tiedossa, osa yksittäisen asiantuntijan muistissa tai henkilökohtaisissa muistiinpanoissa.
Pilottikokeilun tavoitteet liittyivät siten sekä tehtävien valmistumiseen että työntekijöiden kokemukseen omasta työkuormastaan.
Kahden viikon sprintti sovitettiin ylläpito- ja kehitystyöhön
Kokeilussa sovellettiin Scrumin ja Kanbanin elementtejä kahden viikon mittaiseen sprinttiin. Kohteena olivat mediatuotantojärjestelmien ylläpitoon ja pienkehitykseen liittyvät tehtävät.
Tavoitteena oli tunnistaa kaikki etukäteen suunniteltavissa olevat työtehtävät, joiden arvioitiin alkavan ja valmistuvan kahden viikon aikana. Suurempia kokonaisuuksia pilkottiin tarpeen mukaan pienempiin osiin.
Kahdeksan hengen kokeiluryhmässä oli teknisten asiantuntijoiden lisäksi hallinnollisissa tehtävissä toimivia henkilöitä. He toivat suunnitteluun tavoitteita koskevia tarkennuksia ja rakensivat kokeilun käytännön puitteita.
Työlista muodostettiin sprinttiä edeltävällä viikolla pidetyssä yhteisessä suunnittelussa. Kehitysjonosta nostettiin tehtävät, joiden arvioitiin olevan seuraavaksi tärkeitä ja mahtuvan kahden viikon jaksoon. Priorisointi tehtiin tiimin jäsenten kesken keskustellen. Erityistä painoa annettiin määräaikaan sidotun kehityshankkeen tehtäville.
Kokeilulle sovittiin muutamia käytännön periaatteita. Tehtävien tuli olla riittävän pieniä. Suuret kokonaisuudet pilkottiin. Tekijät päivittivät itse oman työnsä tilanteen yhteiselle tehtävätaululle. Sprintin lopussa keskeneräiset tehtävät palautettiin kehitysjonoon, jossa niiden tärkeys arvioitiin seuraavaa jaksoa varten uudelleen.
Viimeinen periaate osoittautui osallistujien kokemuksen perusteella tärkeäksi. Keskeneräinen tehtävä ei saanut pysyvää asemaa tulevassa työlistassa aiemman valinnan perusteella. Uusi suunnittelu alkoi senhetkisestä tilanteesta, uusista tarpeista ja ajantasaisesta priorisoinnista.
Pilottijaksolla päivittäispalaveri jätettiin kokeilun ulkopuolelle. Tiimi valitsi tehtävät ja jakoi työtä suunnittelun yhteydessä, minkä jälkeen asiantuntijat etenivät itsenäisesti. Hierarkkisessa ympäristössä päivittäisen seurannan arvioitiin voivan muuttua ylhäältä johdetuksi tilannekatsaukseksi ja lisätä työn painetta.
Tämä valinta kertoo jo itsessään työntekijäkokemuksen huomioimisesta. Käytännön toteutusta arvioitiin sen perusteella, millaiseksi menetelmän käyttö voisi kyseisessä organisaatiokulttuurissa muodostua.
Näkyvä työ ja valmiiksi saamisen kokemus
Kahden viikon kokeilujakson aikana valmistui yhteensä 20 tehtävää. Niihin kuului konfigurointipyyntöjä, käyttöliittymien ja palvelujen kehittämistä, testausta, ongelmien ratkaisemista, kapasiteetin lisäämistä sekä järjestelmien uusintoja, päivityksiä ja ylläpitoa.
Kokeilun jälkeisessä yhteisessä tarkastelussa tiimin jäsenet olivat tyytyväisiä siihen, että tehtävät olivat hyvissä ajoin tiedossa ja työmäärä oli mitoitettu sopivaksi. Myös tehtävien arvioiminen seuraavaa sprinttiä varten puhtaalta pöydältä koettiin hyödylliseksi.
Merkittäväksi havainnoksi nousi onnistumisen tunteen vahvistuminen asioiden valmistumisen kautta.
Asiantuntijatyössä tehtävien läpimenoajat voivat venyä pitkiksi. Työhön kuuluu riippuvuuksia, selvittämistä, odottamista ja muiden osapuolten aikatauluja. Valmistumisen rajapyykit jäävät helposti epäselviksi, jolloin työn eteneminen tuntuu jatkuvalta keskeneräisyydeltä.
Lyhyelle ajanjaksolle muodostettu tehtäväkokonaisuus teki valmistumisen näkyväksi. Kahdenkymmenen tehtävän luettelo kertoi konkreettisesti, mitä tiimi oli saanut aikaan.
Samalla kokeilu synnytti uusia kehityskysymyksiä. Tiimi pohti päivittäisen keskustelun käyttöönottoa, liiketoiminnan prioriteettien tarkempaa hyödyntämistä, ketterään työskentelyyn suunniteltujen työkalujen käyttöä sekä tehtävien suhteellisen työmäärän arviointia. Käyttäjälähtöisiä tehtäväkuvauksia haluttiin kehittää, jotta työn tarkoitus avautuisi selkeämmin myös tiimin ulkopuolisille.
Yhden sprintin kokeilu tuotti siis valmistuneiden tehtävien lisäksi joukon seuraavia kokeiluja koskevia havaintoja.
Sprintti vahvisti erityisesti yhteyden kokemusta
Myöhemmin toteutetussa kyselyssä tiimin jäsenet arvioivat erikseen sprinttiä ja sprintin suunnittelua viiden työntekijäkokemuksen osa-alueen kautta. Arvioitavat kokemukset olivat merkityksellisyys, autonomia, kasvu, vaikutus ja yhteys.
Sprintin kokonaiskeskiarvo oli 3,9 asteikolla 1–5. Vastausten perusteella sprinttimuotoinen työskentely vahvisti kaikkia viittä kokemuksen osa-aluetta ainakin jossain määrin.
Selvästi vahvin tulos liittyi yhteyteen. Kokemus yhteisöön tai suurempaan kokonaisuuteen kuulumisesta sai keskiarvon 4,4. Vastaukset olivat tällä osa-alueella yhtenäisiä, eikä niihin sisältynyt epävarmoja arvioita.
Yhteinen ajanjakso näyttää siis luoneen tiimille jaetun rakenteen. Työntekijät työskentelivät omien tehtäviensä parissa, ja tehtävät liittyivät näkyvästi samaan kahden viikon kokonaisuuteen.
Muiden osa-alueiden kohdalla kokemukset vaihtelivat enemmän. Merkityksellisyyden keskiarvo oli 3,8, autonomian 4,0 ja vaikutuksen 3,8. Vastausten hajonta oli näillä alueilla huomattavaa. Kasvun ja oppimisen yhteys sprinttiin herätti puolestaan eniten epävarmuutta.
Vapaassa palautteessa nostettiin esiin ylläpito- ja asiantuntijatyön ennakoimattomuus. Sprintin aikana tulee pikaisia tehtäviä, joita suunnitteluvaiheessa ei pystytä tunnistamaan.
Tämä vaikuttaa suoraan sprintin kokemukseen. Yhdelle työntekijälle kahden viikon rakenne voi selkeyttää työtä. Toisen tehtäviin voi samalla kohdistua niin paljon ennakoimattomia tarpeita, että ennalta muodostettu työlista kuvaa heikosti todellista työpäivää.
Sprintin tulos oli siten kaksijakoinen. Keskimääräinen arvio oli myönteinen ja yhteyden kokemus vahva. Tiimin jäsenten kokemukset menetelmän muista vaikutuksista erosivat toisistaan.
Yhteinen suunnittelu sai tutkimuksen vahvimman arvion
Sprintin suunnittelun kokonaiskeskiarvo oli 4,1. Vastausten keskimääräinen keskihajonta oli 0,4, joten kokemukset olivat tiimin sisällä hyvin yhtenäisiä.
Autonomia, kasvu ja yhteys saivat kukin keskiarvon 4,2. Vaikutuksen kokemus sai arvon 4,0, ja jokainen vastaaja arvioi sen samalla tavalla. Merkityksellisyyden keskiarvo oli myös 4,0, vaikka tämän osa-alueen yhteys suunnitteluun herätti enemmän epävarmuutta.
Sprintin suunnittelu sai kaikkien tutkimuksessa arvioitujen menetelmien joukossa erittäin hyvän soveltuvuusarvion.
Vapaassa palautteessa tulokseen liitettiin tärkeä ehto: kokemuksen vahvistuminen riippuu paljon siitä, miten sprinttien ja prioriteettien suunnittelu käytännössä toteutuu.
Suunnittelutilaisuuden nimi tai määrämuoto kertoo rajallisesti osallistujien kokemuksesta. Olennaisia ovat keskustelun sisältö ja osallistujien todelliset vaikutusmahdollisuudet.
Tuodaanko eri tehtävät yhteiseen tarkasteluun? Saavatko asiantuntijat arvioida työn kokoa ja toteutettavuutta? Keskustellaanko prioriteeteista avoimesti? Voiko tiimi vaikuttaa siihen, kuinka paljon työtä jaksolle valitaan? Ymmärretäänkö valintojen yhteys asiakkaan tai organisaation tavoitteisiin?
Pilottikokeilussa tiimin jäsenet osallistuivat tehtävien valintaan, priorisointiin, pilkkomiseen ja jakamiseen. He pystyivät muodostamaan yhdessä käsityksen seuraavan kahden viikon työstä. Tämä tarjoaa yhden mahdollisen selityksen autonomian, vaikutuksen ja yhteyden vahvoille tuloksille.
Menetelmän vaikutus syntyy sen toteutustavasta
Kun luen tutkimusta nyt, sprintin ja sprintin suunnittelun ero tuntuu tutkimuksen tärkeimmiltä havainnoilta.
Aikarajattu työjakso toi tehtäville rytmin ja vahvisti erityisesti yhteyttä. Sen vaikutus muihin kokemuksen osa-alueisiin vaihteli työntekijöiden välillä.
Yhteinen suunnittelu yhdisti useita työntekijäkokemusta tukevia mekanismeja samaan tilanteeseen. Työ tehtiin näkyväksi. Työmäärästä keskusteltiin. Prioriteetit muodostettiin yhdessä. Asiantuntijat käyttivät omaa osaamistaan tehtävien kokoluokan ja toteutettavuuden arviointiin. Tuleva työ muuttui ennakoitavammaksi.
Vahva tulos näyttää liittyvän tähän kokonaisuuteen.
Tämä havainto laajentaa tarkastelua yksittäisen ketterän menetelmän ulkopuolelle. Samoja mekanismeja voidaan rakentaa monenlaisiin toimintamalleihin. Yhteinen suunnittelu voi tukea työntekijäkokemusta silloin, kun se sisältää aitoa keskustelua, ymmärrettävän tavoitteen ja mahdollisuuden vaikuttaa työn toteutukseen.
Suunnittelu voi myös jäädä tehtävälistan esittelyksi. Silloin osallistujien rooli muodostuu erilaiseksi ja työntekijäkokemuksen tulos voi muuttua olennaisesti.
Tekoälymuutoksessa työ kannattaa suunnitella yhdessä uudelleen
Tekoälyn käyttöönotossa huomio kohdistuu helposti työkalun ominaisuuksiin ja sopivien käyttökohteiden tunnistamiseen. Työntekijäkokemuksen kannalta keskeinen vaihe on työn uudelleen suunnitteleminen.
Missä tehtävissä tekoälyä käytetään? Mitkä työvaiheet muuttuvat? Kuka arvioi tuotoksen? Milloin asiantuntijan oma harkinta ratkaisee? Kuinka työkalun virheet ja epävarmuudet käsitellään? Miten vapautuva aika käytetään?
Näiden kysymysten käsittely yhteisessä suunnittelussa voi vahvistaa samoja kokemuksia kuin sprintin suunnittelun kokeilussa.
Autonomia vahvistuu, kun työntekijä voi vaikuttaa työkalun käyttötapoihin ja oman työnsä rakenteeseen. Kasvu saa sisältöä uuden osaamisen tunnistamisesta ja harjoittelemisesta. Vaikutuksen kokemus selkeytyy, kun tiimi sopii, mitä hyötyä tekoälyn käytöllä tavoitellaan ja miten tuloksia arvioidaan. Yhteys rakentuu jaetusta oppimisesta, havaintojen vaihtamisesta ja yhteisistä käytännöistä.
Tekoälykokeilun suunnittelu voidaan toteuttaa samalla periaatteella kuin pilottijakson sprintin suunnittelu: työ tuodaan näkyväksi, tehtävät käydään yhdessä läpi ja ihmiset osallistuvat tulevan toimintatavan muotoiluun.
Menetelmän tai työkalun käyttöönotto saa tällöin rinnalleen kysymyksen siitä, millaista työtä tiimi haluaa rakentaa.
Seuraavassa artikkelissa tarkastelen asiakasnäkökulmaa ja suunnittelun ajallista ulottuvuutta. Käyttäjätarina sai työntekijäkokemuksen kannalta vahvan arvion, kun usean sprintin suunnitteluväli tuotti huomattavasti hajanaisempia kokemuksia.
Tämän artikkelin kysymys kuuluu:
Missä määrin oman tiimisi jäsenet voivat osallistua sen työn suunnitteluun, jota uuden toimintamallin tai tekoälytyökalun avulla ollaan muuttamassa?
Työntekijäkokemus muutoksessa – ketteristä menetelmistä tekoälyyn
Tämä artikkeli on osa yhdeksänosaista kesäsarjaa, joka perustuu Haaga-Helia ammattikorkeakoulun tietojenkäsittelyn koulutusohjelmassa vuonna 2023 valmistuneeseen opinnäytetyöhöni Ketterien menetelmien soveltaminen työntekijäkokemuksen näkökulmasta.
Sarjassa palaan tutkimuksen käytännön kokeiluihin ja tuloksiin muutaman vuoden etäisyydeltä. Tarkastelen tutkimusasetelman rajoja, myöhemmin heränneitä kysymyksiä sekä sitä, kuinka työntekijäkokemuksen mittaamista voisi soveltaa tekoälyn muuttamaan työelämään.
Julkaisen uuden osan lauantaiaamuisin 13.6.–8.8.2026.
- 13.6. Kun toimintamalli muuttuu, mitä työntekijän kokemukselle tapahtuu?
- 20.6. Viisi kokemusta, joilla muutosta voi seurata
- 27.6. Ketterä kokeilu keskellä olemassa olevaa organisaatiota
- 4.7. Yhteinen suunnittelu vahvisti autonomiaa ja yhteyttä
- 11.7. Asiakasnäkökulma kantoi, pitkä suunnitteluhorisontti hajotti kokemuksia
- 18.7. Näkyvä työ, yhteinen arvio ja tiimin todelliset rajat
- 25.7. Päivittäinen yhteys ja retrospektiivin vaikutusvalta
- 1.8. Mitä menetelmien vertailu kertoo – ja mitä kysyisin tutkimukselta nyt?
- 8.8. Voiko sama kokemusmittari auttaa tekoälymuutoksessa?
Sarjan kirjoittaja on Mikko Lohenoja. Opinnäytetyö toteutettiin yhteistyössä Yleisradio Oy:n kanssa osana vuosien 2022–2023 toimintamalliuudistusta.
Vastaa