Toimintamallin muutos näkyy organisaatiossa uusina rakenteina, prosesseina, rooleina ja työvälineinä. Työntekijälle muutos muodostuu vähitellen arjen tilanteista.
Voinko vaikuttaa oman työni suunnitteluun? Ymmärränkö, miksi tätä muutosta tehdään? Opinko työssäni jotain uutta? Näenkö työni tulokset? Koenko edelleen kuuluvani työyhteisöön?
Kirjoitin tämän artikkelisarjan ensimmäisessä osassa ketterien menetelmien käyttöönotosta työntekijäkokemuksen näkökulmasta. Opinnäytetyöni tutkimuskysymyksenä oli, kuinka kokeilluilla menetelmillä voidaan vahvistaa työntekijän sitoutumiseen liittyvää kokemusta toimintamalliuudistuksen aikana.
Kysymykseen vastaaminen edellytti jonkinlaista tapaa kuvata ja mitata työntekijäkokemusta. Yksi yleinen tunnusluku olisi kertonut liian vähän siitä, mitä työn arjessa tapahtui. Tarvitsin mallin, jonka avulla kokemusta voisi tarkastella useasta suunnasta ja vertailla eri menetelmien välillä.
Työntekijäkokemus muodostuu useista tekijöistä
Työntekijäkokemuksella tarkoitetaan kaikkia työntekijän omista lähtökohdistaan kokemia ja arvottamia asioita, jotka liittyvät työhön, työnantajaan, työkulttuuriin ja työympäristöön.
Se on laaja käsite. Sen alle sijoittuvat esimerkiksi työhyvinvointi, sitoutuminen ja työsuhteen eri vaiheet. Kokemus muodostuu työtehtävistä, johtamisesta, yhteistyöstä, järjestelmistä, fyysisestä ympäristöstä ja työntekijän suhteesta organisaatioon.
Kokemus on samalla henkilökohtainen. Organisaation yhteinen toimintamalli voi tuntua yhdestä työntekijästä selkeältä ja toisesta rajoittavalta. Tiimin jäsenet voivat nähdä saman muutoksen vaikutukset eri tavoin oman roolinsa, osaamisensa ja työtilanteensa perusteella.
Tämän vuoksi työntekijäkokemuksen mittaamisessa on hyödyllistä tarkastella tulosten keskimääräisen suunnan lisäksi kokemusten vaihtelua. Yhtenäinen myönteinen arvio kertoo erilaisesta tilanteesta kuin sama keskiarvo, joka muodostuu hyvin myönteisistä ja hyvin kielteisistä vastauksista.
Suositteluhalukkuus kertoo yhden osan kokemuksesta
Yksi tunnetuimmista työntekijäkokemuksen mittareista on Employee Net Promoter Score eli eNPS. Siinä työntekijältä kysytään, kuinka todennäköisesti hän suosittelisi työnantajaansa muille.
Mittarin vahvuutena on yksinkertaisuus. Yksi kysymys on helppo esittää säännöllisesti, ja tuloksia voidaan seurata ajassa. Se antaa yleiskuvan työntekijöiden suhteesta työnantajaan.
Opinnäytetyöni tutkimus tarvitsi yksityiskohtaisemman näkymän. Tavoitteena oli arvioida yksittäisten työskentelymenetelmien yhteyttä työntekijän kokemukseen. Suositteluhalukkuuden muuttuminen olisi ollut vaikea yhdistää esimerkiksi sprintin suunnitteluun, päivittäispalaveriin tai käyttäjätarinoiden hyödyntämiseen.
Tutkimuksessa tarkasteltiin myös erityisesti sitoutumista. Työntekijä voi olla tyytyväinen moniin työsuhteensa asioihin ja kokea silti, että yhteys työn tavoitteisiin, vaikutusmahdollisuudet tai kehittymisen edellytykset ovat epäselviä.
Tarvittiin siis kysymyksiä, jotka kohdistuvat lähemmäs työn tekemistä.
Merkityksellisyys, autonomia, kasvu, vaikutus ja yhteys
Valitsin työntekijän sitoutumisen tarkastelun pohjaksi Engagement MAGIC -mallin. Mallin nimi muodostuu viidestä englanninkielisestä sanasta: Meaning, Autonomy, Growth, Impact ja Connection.
Sanoitin osa-alueet tutkimuksessa suomeksi seuraavasti:
- kokemus työn laajemmasta merkityksellisyydestä
- kokemus työn autonomiasta
- kokemus kasvun, kehittymisen ja oppimisen mahdollisuuksista työssä
- kokemus työn tulosten vaikuttavuudesta
- kokemus siitä, että on osa yhteisöä tai suurempaa kokonaisuutta.
Nämä viisi osa-aluetta muodostivat tutkimuksessa kehyksen, jonka avulla eri ketterien menetelmien vaikutuksia voitiin arvioida keskenään samalla tavalla.
Merkityksellisyys
Merkityksellisyys liittyy työn tarkoitukseen. Työntekijä ymmärtää, miksi työtä tehdään, ketä se palvelee ja kuinka oma työ liittyy laajempaan tavoitteeseen.
Toimintamallin muutos voi vahvistaa merkityksellisyyttä esimerkiksi tuomalla asiakkaan tarpeen näkyväksi tai selkeyttämällä yhteistä tavoitetta. Kokemus voi jäädä epäselväksi, jos muutos keskittyy työvaiheisiin, kokouksiin ja järjestelmiin ilman ymmärrettävää yhteyttä tavoiteltuun hyötyyn.
Ketterissä menetelmissä merkityksellisyyttä voivat tukea esimerkiksi asiakkaan näkökulmasta kirjoitetut käyttäjätarinat ja yhteisesti määritellyt sprinttitavoitteet.
Autonomia
Autonomia tarkoittaa kokemusta mahdollisuudesta vaikuttaa omaan työhön ja käyttää omaa harkintaa.
Autonomia ei edellytä sitä, että jokainen voi päättää kaikesta itsenäisesti. Tiimissä autonomia voi muodostua yhteisestä päätöksenteosta, selkeistä vastuualueista ja mahdollisuudesta valita tarkoituksenmukainen toteutustapa.
Toimintamalliuudistus vaikuttaa usein suoraan tähän kokemukseen. Uusi menetelmä voi antaa tiimille aiempaa enemmän mahdollisuuksia suunnitella oma työnsä. Se voi samalla tuoda uusia määrämuotoisia käytäntöjä, joiden tarkoitusta tai soveltamisen rajoja ei ole vielä yhdessä ymmärretty.
Autonomian kannalta keskeinen kysymys kuuluu: missä asioissa tiimi voi tehdä päätöksiä ja missä asioissa päätökset tehdään muualla?
Kasvu
Kasvu sisältää kokemuksen oppimisesta, kehittymisestä ja mahdollisuudesta käyttää omaa osaamista aiempaa laajemmin.
Muutos luo usein tarpeen oppia. Uudet roolit, järjestelmät ja työskentelytavat tuovat työntekijälle uudenlaisia tehtäviä. Oppimisen kokemus vahvistuu, kun työntekijällä on aikaa harjoitella, mahdollisuus kysyä ja tilaa soveltaa oppimaansa käytännössä.
Jatkuva uuden omaksuminen voi muodostua myös kuormittavaksi. Näin käy helposti tilanteessa, jossa uusi toimintatapa lisätään olemassa olevan työn päälle ja oppiminen tapahtuu muun kiireen lomassa.
Kasvun mittaaminen kertoo siksi sekä uuden osaamisen mahdollisuuksista että muutoksen käytännön edellytyksistä.
Vaikutus
Vaikutuksen kokemus syntyy siitä, että työntekijä näkee työnsä tulokset ja oman panoksensa yhteyden niihin.
Ketterissä toimintatavoissa työn pilkkominen pienempiin kokonaisuuksiin, keskeneräisen työn näkyväksi tekeminen ja säännöllinen tarkastelu voivat auttaa tunnistamaan työn etenemistä. Asiakkaan palautteen saaminen voi puolestaan tehdä työn seuraukset konkreettisiksi.
Vaikutuksen kokemus heikkenee helposti ympäristössä, jossa ongelmat tunnistetaan toistuvasti ja mahdollisuudet niiden ratkaisemiseen jäävät vähäisiksi. Tällöin työntekijä osallistuu keskusteluun ja tuottaa havaintoja, joiden yhteys päätöksiin on epäselvä.
Mittauksen kannalta juuri tämä osa-alue voi tuoda esiin organisaation rakenteisiin ja päätösvaltaan liittyviä kysymyksiä.
Yhteys
Yhteys tarkoittaa kokemusta kuulumisesta työyhteisöön tai itseä suurempaan kokonaisuuteen.
Tiimin yhteiset tavoitteet, säännöllinen vuorovaikutus ja jaettu vastuu voivat vahvistaa tätä kokemusta. Hajautetussa työssä myös pienet säännölliset kohtaamiset voivat tehdä muiden työn näkyväksi ja helpottaa avun pyytämistä.
Yhteyttä voidaan tarkastella usealla tasolla. Työntekijä voi kokea vahvaa yhteyttä omaan tiimiinsä ja samanaikaisesti etäisyyttä muihin tiimeihin tai organisaation päätöksentekoon. Toimintamallimuutoksessa yhteistyön rakenteet ratkaisevat paljon: keiden kanssa työtä suunnitellaan, missä tieto kulkee ja missä yhteisistä ongelmista voidaan keskustella.
Miten mittaaminen toteutettiin tutkimuksessa?
Tutkimuksen kyselyssä viittä työntekijäkokemuksen osa-aluetta arvioitiin jokaisen kokeillun menetelmän kohdalla erikseen.
Vastaajia pyydettiin arvioimaan, kuinka menetelmän soveltaminen oli vahvistanut heidän kokemustaan merkityksellisyydestä, autonomiasta, kasvusta, vaikutuksesta ja yhteydestä. Arviointi tehtiin asteikolla 1–5. Vastaaja pystyi myös valitsemaan vaihtoehdon ”En osaa sanoa”.
Kysely toteutettiin anonyymisti viiden hengen asiantuntijatiimissä. Kaikki kokeiluihin osallistuneet vastasivat kyselyyn.
Tuloksista tarkasteltiin kolmea asiaa:
- Kokemuksen suuntaa, jota kuvattiin vastausten keskiarvolla.
- Kokemusten yhtenäisyyttä, jota tarkasteltiin keskihajonnan avulla.
- Arvioiden varmuutta, jota kuvattiin ”En osaa sanoa” -vastausten määrällä.
Tämä rakenne auttoi erottamaan toisistaan esimerkiksi menetelmän, joka sai tasaisen myönteisiä arvioita, ja menetelmän, jonka arvioissa oli paljon hajontaa tai epävarmuutta.
Mittaus tuotti menetelmien vertailua varten yhteisen rakenteen. Samalla tulosten tulkinta edellytti aina tietoa kokeilun toteutuksesta ja työympäristöstä. Numero kertoo kokemuksen suunnasta. Kokeilun kuvaus ja työntekijöiden havainnot auttavat ymmärtämään, mistä kokemus mahdollisesti muodostui.
Mitä tekisin mittaamisessa nyt toisin?
Tutkimuksen kysely tehtiin kokeilujen jälkeen. Vastaajat arvioivat jälkikäteen, kuinka eri menetelmät olivat vahvistaneet heidän työntekijäkokemustaan.
Nyt rakentaisin mittauksen ajallisesti toisin. Tekisin lähtötilannemittauksen ennen kokeilua, lyhyen seurannan sen aikana ja uuden mittauksen kokeilun päättyessä. Myöhempi seurantamittaus auttaisi arvioimaan, säilyikö havaittu kokemus osana arkityötä.
Tällöin kysymys kohdistuisi selkeämmin kokemuksessa tapahtuneeseen muutokseen.
Lisäisin mukaan myös yhteisen laadullisen keskustelun. Viiden osa-alueen tulokset kertoisivat, mihin keskustelua kannattaa suunnata. Työntekijät voisivat kuvata, millaiset tilanteet vahvistivat autonomiaa tai miksi vaikutuksen kokemus jäi vähäiseksi.
Pitäisin keskiarvon, hajonnan ja vastaamisen varmuuden rinnakkaisina tuloksina. Jokainen niistä kertoo omasta ilmiöstään:
- keskiarvo kertoo kokemuksen yleisestä suunnasta
- hajonta kertoo kokemusten keskinäisistä eroista
- epävarmat vastaukset kertovat siitä, kuinka vaikeasti arvioitava yhteys menetelmällä ja kokemuksella oli.
Näiden yhdistäminen yhdeksi pisteeksi tekee vertailusta helppoa. Erillinen tarkastelu säilyttää enemmän tietoa siitä, millä tavalla tulos syntyi.
Mittaukseen liittyy myös käytännöllinen vastuu. Tulosten kerääminen luo odotuksen siitä, että havaintoja käsitellään. Ennen kyselyn lähettämistä olisi hyvä sopia, kuka tuloksia tarkastelee, milloin niistä keskustellaan ja millaisiin muutoksiin niiden perusteella voidaan ryhtyä.
Viisi kokemusta tekoälymuutoksessa
Sama mittauskehys soveltuu hyvin tekoälyä koskeviin kokeiluihin.
Tekoälytyökalun käyttöönottoa voidaan seurata esimerkiksi käytön määrällä, ajansäästöllä, tuotosten laadulla ja tehtävien läpimenoajalla. Työntekijäkokemuksen viisi osa-aluetta täydentävät tätä tietoa työn arjen näkökulmasta.
Merkityksellisyys: Ymmärtääkö työntekijä, mitä ongelmaa tekoälyn avulla ratkaistaan? Onko tavoiteltu hyöty yhteydessä asiakkaan, tiimin tai organisaation tarpeeseen?
Autonomia: Voiko työntekijä vaikuttaa siihen, missä tehtävissä tekoälyä käytetään? Onko hänellä mahdollisuus arvioida, muokata ja tarvittaessa ohittaa järjestelmän ehdotus?
Kasvu: Tukeeko tekoälyn käyttö osaamisen kehittymistä? Millaisia uusia taitoja työ vaatii ja millaisille taidoille jää aiempaa vähemmän käyttöä?
Vaikutus: Näkeekö työntekijä, kuinka tekoälyn käyttö vaikuttaa työn tuloksiin? Pystytäänkö ihmisen ja järjestelmän osuutta lopputuloksessa arvioimaan riittävän selkeästi?
Yhteys: Tukeeko työväline yhteistyötä ja tiedon jakamista? Missä tekoälyn tuottamista havainnoista, virheistä ja uusista käytännöistä keskustellaan yhdessä?
Näitä kysymyksiä voisi esittää jo ennen pilotin alkua. Näin kokeilulle muodostuisi teknisten ja toiminnallisten tavoitteiden rinnalle myös kokemukseen liittyviä tavoitteita.
Esimerkiksi autonomian tavoite voisi olla, että työntekijät osallistuvat tekoälyn käyttökohteiden määrittelyyn. Kasvun tavoite voisi koskea uuden arviointi- ja ohjausosaamisen kehittymistä. Yhteyden tavoite voisi näkyä säännöllisenä tilaisuutena, jossa tiimi käy läpi työkalun käyttöön liittyviä havaintoja.
Kokemuksen mittaaminen tekee näkyväksi sen, millaiseksi uusi toimintatapa muodostuu käyttäjiensä työssä. Samalla se antaa organisaatiolle mahdollisuuden muokata kokeilua jo sen aikana.
Seuraavassa artikkelissa siirryn mittarista käytännön ympäristöön: mitä tapahtuu, kun ketteriä menetelmiä kokeillaan keskellä olemassa olevia prosesseja, järjestelmiä ja organisaatiorakenteita?
Sitä ennen voi tarkastella omaa muutoshanketta viiden kysymyksen avulla:
Vahvistaako muutos työn merkityksellisyyttä, autonomiaa, kasvua, vaikutuksen kokemusta ja yhteyttä työyhteisöön — ja mistä sen voi käytännössä havaita?
Työntekijäkokemus muutoksessa – ketteristä menetelmistä tekoälyyn
Tämä artikkeli on osa yhdeksänosaista kesäsarjaa, joka perustuu Haaga-Helia ammattikorkeakoulun tietojenkäsittelyn koulutusohjelmassa vuonna 2023 valmistuneeseen opinnäytetyöhöni Ketterien menetelmien soveltaminen työntekijäkokemuksen näkökulmasta.
Sarjassa palaan tutkimuksen käytännön kokeiluihin ja tuloksiin muutaman vuoden etäisyydeltä. Tarkastelen tutkimusasetelman rajoja, myöhemmin heränneitä kysymyksiä sekä sitä, kuinka työntekijäkokemuksen mittaamista voisi soveltaa tekoälyn muuttamaan työelämään.
Julkaisen uuden osan lauantaiaamuisin 13.6.–8.8.2026.
- 13.6. Kun toimintamalli muuttuu, mitä työntekijän kokemukselle tapahtuu?
- 20.6. Viisi kokemusta, joilla muutosta voi seurata
- 27.6. Ketterä kokeilu keskellä olemassa olevaa organisaatiota
- 4.7. Yhteinen suunnittelu vahvisti autonomiaa ja yhteyttä
- 11.7. Asiakasnäkökulma kantoi, pitkä suunnitteluhorisontti hajotti kokemuksia
- 18.7. Näkyvä työ, yhteinen arvio ja tiimin todelliset rajat
- 25.7. Päivittäinen yhteys ja retrospektiivin vaikutusvalta
- 1.8. Mitä menetelmien vertailu kertoo – ja mitä kysyisin tutkimukselta nyt?
- 8.8. Voiko sama kokemusmittari auttaa tekoälymuutoksessa?
Sarjan kirjoittaja on Mikko Lohenoja. Opinnäytetyö toteutettiin yhteistyössä Yleisradio Oy:n kanssa osana vuosien 2022–2023 toimintamalliuudistusta.
Vastaa